钟艳萍
摘 要：地产政策的推陈出新，深入推动了房地产行业改革。当前大环境下，房地产企业面临着新的机遇与严峻挑战，如何通过有效的成本管理实现降本增效，而不是以房价的提升获得利润的增长，成为当前房地产企业要解决的关键问题。受市场、经济及政策等因素的影响，房地产企业融资与拿地难度增加，项目成本管理体制的不完善也使企业资金链的运转遭到限制。在此情况下，房地产企业应当做好成本管理工作，采取有用的成本管理措施对现有资金、资源进行合理运用，避免无效的资金、资源浪费，从而促进自身成本管理能力提升，保障资金链正常运转，进一步达成效益最大化目的。本文站在项目成本管理的角度，重点分析了房地产企业在不同项目建设阶段存在的成本管理问题，提出了相应的管理能力提升策略与保障措施，希望对房地产企业加强成本管理提供有用帮助。
关键词：房地产企业；
项目建设；
成本管理；
问题；
策略
为引导房地产企业健康发展，相继出台多个地产政策对房地产市场进行宏观调控，从融资端、拿地端限制并规范房地产企业市场竞争。随着房地产项目工程原材料价格的不断上涨，再加上融资成本的增加与项目成本管理体制的不完善，有不少房地产企业资金链断裂，造成“烂尾楼”问题的出现，损害了人民群众的合法效益。从当前情况來看，实施项目全过程成本管理，通过项目成本的有效控制降低企业的无效成本消耗，提高企业利润，是房地产企业健康发展的主要路径之一。
一、房地产企业项目建设不同阶段的成本管理问题分析
（一）前期投资设计阶段
1.调研分析不深入，投资盲目性强
拿地投资是房地产企业项目建设的基础，时间跨期短、资金需求量大。一旦投资失误，企业就会面临严重的投资成本问题，并遭遇巨大的经济损失。因此，拿地投资的成本管控在企业成本管理中占据重要地位。据中国房地产报所给出的行业分析信息显示，2021年城市商服用地、住宅用地价格保持在较低水平，但仍然保持上涨态势。受此影响，多数企业拿地时并未对国家、地方地产政策及城市发展规划进行深入研究，没有开展周密的调研分析工作就直接进行拿地投资，不重视相应的成本管控工作。总体来看，拿地投资的盲目性较强，增加了后续成本管控的难度。
2.策划设计中对成本控制重视不足
策划设计方案合理性的高低与否，直接影响房地产项目的总体工程造价。合理策划设计方案，既考虑到了施工现场环境、施工技术工艺等多种成本动因，又能够保障工程的及时交付，提高销售回款的速度，从而维持企业资金链的正常运转。大多房地产企业将项目工程的策划与设计委托给第三方，第三方设计人员普遍存在“重效率、轻效益”的问题，仅考虑到了项目设计需求的达成，忽略了设计中的成本控制，导致工程造价偏高。也有人员尽管认识到了成本控制的重要性，但却忽视了市场需求与房屋购买者的需求，给后期销售带来了困难，加大了销售回款压力。
（二）招投标阶段
1.缺乏完善的供应商评估体系
在整个房地产项目建设中，原材料、机械设备等供应商处于供应链源头位置，供应商所提供的原材料、机械设备，其价格、质量是否达标，是否满足工程项目建设要求，直接影响整个房地产项目建设质量，关系到房地产企业品牌形象、社会形象的树立。但是，从当前房地产企业发展情况来看，在供应商的选择上，大多企业缺乏完善的供应商评估体系。具体表现在以下几个方面：一是选择标准不完善。“价低者中标”是多数房地产企业的供应商选择标准，过分重视价格会产生系列的房地产项目建设问题，如不计成本降价造成项目工程质量不达标、低价中标高价索赔等。二是供应商分类不完善。不少房地产企业以服务、物资价值为基础对供应商进行分类，该分类方式忽略了供应商资质及其供应能力对原材料、机械设备供给的影响。三是评价方法不完善。部分企业选择供应商时依靠决策管理者的主观判断，并未经过严格的评价与选择程序，供应商是否可靠有待进一步确定。
2.合同管理不规范
合同管理是成本管理中的重要内容，合同是否依法签订、合同条款是否完善、用语是否规范、合同双方责任义务是否明确、合同责任义务是否如实履行等，对房地产项目总体的成本控制有间接影响，严重时会造成巨大的经济损失。现阶段，多数房地产企业合同管理仍然存在较大的发展空间。
（三）工程建设阶段
1.部门协作不到位，增加无增值作业成本
房地产项目工程建设，需要各部门的通力协作。受信息沟通机制不健全的影响，实际工程建设中企业各部门协作并不到位，如项目设计人员与施工人员沟通不充分，引发了现场施工与合同规定不符的问题，导致工程监督与管理的矛盾冲突。当现场施工作业不满足合同要求时，无增值作业成本就会大大增加，进而提高成本管理难度。
2.信息化管理滞后，难以做到成本全流程控制
信息化、智能化发展背景下，多种信息化系统平台被广泛应用于房地产工程项目建设中，促进了其管理效率的提升。从行业信息化发展的角度来看，尽管随着OA办公系统、ERP系统及CRM系统等的应用，房地产行业业务流程在线化已经基本实现，但是行业整体的信息化管理较为滞后，数据孤岛现象较为突出，各管理系统间的数据各不相同，难以做到成本的全流程控制。正是因为数据建构关系困难、集成计算困难、后台处理有限等问题的存在，前端大量数据反而给后端的成本管理造成困扰。因此，房地产企业在成本中应当重视信息化建设，尤其是各管理系统的互联互通。
（四）工程竣工阶段
1.结算制度有待进一步完善
完善的结算制度是竣工结算工作成效的重要保障，但就当前房地产企业制度建设情况来看，大多企业的结算制度建设还有待进一步完善。比如，部分企业并没有建立结算复审制度，未制定统一的结算标准，造成资料后补等问题的发生，不仅延长了竣工结算的时间，也增加了项目管理成本。
2.成本考核评价工作落实不到位
从诸多研究与企业项目建设情况中可知，当前房地产企业成本考核评价工作的落实并不到位。首先，对成本考核评价权责的划分不够细致，缺少专业人员承担相应工作。其次，对评价对象及方式的确定并不合理，企业全员并未充分参与到成本考核评价中。再次，对于项目建设中成本控制动态的更新与反馈并不及时，在一定程度上增加了考核评价工作的滞后性。最后，过分关注项目施工，对项目竣工后的成本考核评价并不重视，难以积累成功的成本管理经验，也不能获得有用的问题反馈信息。
二、房地产企业项目建设不同阶段成本管理能力提升策略
（一）前期投资设计阶段
1.加强调研分析，减少投资盲目性
房地产企业可在效益最大化目标指导下，加强对市场、经济、政策环境以及土地所在地区自然环境的调研分析，基于此进行拿地投资，从而减少投资的盲目性。在此过程中，深入了解市场变化、经济动态与政策导向，明确土地性质及其周边基础设施建设情况，并结合企业发展战略规划与短期经营管理目标要求，对拿地投资的可行性进行分析。同时，围绕目标地块，制定项目工程投资方案，科学预测项目工程造价、成本及利润等，并委托有资质且社会信誉良好的第三方专业机构进行论证，进而做出投资决策。
2.提高对策划设计中成本控制的重视
房地产企业应提起对策划设计中成本控制的重视，确保策划设计方案的合理性，以减少后续阶段方案调整所引起的成本支出问题。选择设计方时，充分考虑设计方的资质、设计成功案例、社会信誉、人员素质等基础信息，优选资质好、有丰富设计经验、社会信誉高、人员专业能力强的设计单位进行合作。合作中要求设计方从成本控制的角度出发提出策划设计方案，结合项目实际、市场需求优化方案。在确定最终的策划设计方案时，企业应经过严格的审核程序，通过科学论证与成本方案比选增强方案的合理性，避免后续的方案调整。
（二）招投标阶段
1.建立健全供应商评估体系
新的时代背景下，房地产企业项目成本管理从单个企业延伸至整个供应链，前端对接供应商，后端对接消费者。建立健全供应商评估体系，有利于企业整体成本管理能力的提升。为了保障原材料、机械设备的价格、质量符合项目工程需要，与优质供应商间达成良好的战略合作伙伴关系，房地产企业可完善供应商选择标准，遵循“三公原则”对供应商进行选择，从属地化、标杆合作经验、适配度等多个维度出发，采取分类、分级的方式，将优质、潜在的供应商引入供方库。基于此，站在合作兼容的角度综合评估候选供应商是否能够与企业达成长期战略合作。
2.规范合同管理
房地产企业可从合同签订、履行及变更等不同管理环节入手，规范合同管理。合同签订方面，房地产企业应严格遵循国家法律法规要求进行合同签订，签订时仔细审查合同条款的完善性与合规性，了解合同中是否明确指出签订双方的责任与义务。合同履行方面，房地产企业应动态监督合同双方的責任、义务履行情况，确保各项合同条款的落实。合同变更方面，房地产企业应当就合同变更的原因与合同方进行变更协商，重新调整合同内容，了解变更后合同双方的责任、义务，以避免后续的合同纠纷。
（三）工程建设阶段
1.促进部门协作，减少不必要成本消耗
沟通机制不健全是各部门协作不到位的主要原因之一，为促进部门协作，减少不必要的成本消耗，房地产企业应健全已有沟通机制。一，优化现场施工部门与项目部门间的沟通，加强施工人员对工程所用施工技术的认知与了解，增加现场施工与合同规定的一致性。二，提高施工部门内部的沟通效率，确保不同施工作业的有效对接，减少作业对接不到位所引起的作业失误问题。三，改善项目部门对外的沟通方式，项目组接到施工部门所反映的施工问题后，及时就施工问题与合同方进行沟通，作出必要的合同调整。
2.推进信息化建设，实施成本全流程控制
房地产企业应紧抓信息化、智能化发展机遇，深入推进信息化建设，通过各管理系统间的互联互通，实施成本全流程控制。首先，完善软硬件环境建设，更新陈旧硬件设备，拓展软件功能。其次，在各管理系统间建立数据链接，将成本管理系统与其他管理系统联系在一起，必要时将各管理系统集中到统一的系统平台中。最后，增强企业信息化系统的数据建构、集成计算与后台处理能力，做好对前端数据的收集与运用。
（四）工程竣工阶段
1.完善结算制度
竣工结算是项目成本管理的最后阶段，在此过程中，企业组织人员、材料及机械退场，移交工程技术资料并办理决算手续，分析、比较工程各项费用并查漏补缺。一方面保证了结算的正确性与完整性，另一方面为未来项目成本管理指明了方向，同时将竣工结算成本降到最低。房地产企业应当完善现行结算制度，制定统一的阶段标准，明确项目建设中各部门的结算工作要点，比如要求项目部及时发放结算通知单、施工部及时上报结算资料等，并设计规范化的结算审批流程，切实落实初审、复审工作。
2.充分落实成本考核评价工作
成本考核评价是房地产项目建设中的关键环节，房地产企业可通过有效的成本考核评价及时发现、处理当前项目建设中的成本管理问题，从项目与人员两个维度促进企业成本管理成效与能力的提升。在实际项目建设中，房地产企业应充分落实成本考核评价工作。企业决策管理层要提起对成本考核评价的重视，制定严格的成本考核评价标准，细化评价权责，并合理界定评价对象及范围。
三、房地产企业成本管理能力提升的保障措施
（一）深化成本管理意识
成本管理能力提升不是企业某部门的单独责任，而是需要企业全员的共同参与。企业从决策层到基层人员，都应当深化成本管理意识，从思想上重视对成本的控制，从而将成本控制贯穿到日常工作流程中。
（二）提升人员综合素质
专业的人员团队能够为企业成本管理能力的提升提供有力的人才保障，供应链下的房地产项目成本管理，对人员综合素质有更高要求，企业应当根据不同阶段的成本管理需要，加快落实人员培训工作，进一步提升人员综合素质，打造专业的人员团队，从而奠定坚实的成本管理工作基础。
（三）加强成本管理体系建设
完善的成本管理体系，涵盖权威的组织引领、健全的制度保障以及成熟的信息化管理机制。在成本管理过程中，企业除了完善现行管理制度外，也应加强组织建设，调整现有组织架构，使之满足新时代背景下的成本管理需要，同时推进管理信息化发展，构建系统的信息化管理机制，为成本管理保驾护航。
四、结语
综上所述，房地产项目建设不同阶段均存在一定的成本管理问题，影响了企业的整体效益。在新的时代背景下，房地产企业应当基于供应链，实施项目全流程成本管理，并解决当前存在的成本管理问题，同时深化成本管理意识，提升人员综合素质，加强成本管理体系建设，进一步保障企业成本管理能力的提升。
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