杨 洋
(神华包头煤化工有限责任公司，内蒙古 包头 014010)
1.1 传统班组核算模式效率低下，人为因素难以消除
传统的班组核算必须逐层设置核算员，由核算员对每班运行数据进行手工记录，手工核算，并逐级上报装置核算工程师，装置核算工程师汇总核算后，再上报生产中心核算员，由中心核算员进行整体核算，如此繁冗的机构和程序，不但增加了各级核算人员的工作量，而且数据核算效率低下，并且难以避免的会出现核算错误及人为修改数据的情况，导致核算结果不公平。
1.2 传统管理模式难以深入基层，导致基层管理失效，无法达到预期目的
传统的管理模式遵循中心管理装置，装置管理班组，班长管理组员的模式，而基层人员是中心、乃至公司的各项方针政策、管理措施的主要落实者和执行者。所有的方针政策、管理措施通过文件形式逐级下发和传达，到达基层人员不仅需要耗费大量时间、且会出现文件精神被误解传达的几率增加，最终导致信息过期或者失效。
1.3 传统管理模式难以与目前的信息化时代接轨
大量的手工劳动和纸版台账，耗材耗力且达不到效果。纸质版材料无法完整保存，亦不利于后期查阅，浪费现象严重。此外，技术管理和操作人员因需整理各类材料(包括不同岗位的相同或者类似材料)而导致精力被分散，常使应该重点解决的技术、运行问题无暇处理，使得生产运营水平得不到提高和改善。
面对传统的基层管理现状及亟待解决的管理问题，我们必须借助信息化、系统化的管理平台，借助信息化集成来促基层管理，省时省力快速传递信息、加强沟通与交流。结合实际管理需要，开发和应用了班组经济核算及全员绩效管理系统，作为一个集成化平台，能够满足我们对目前管理现状的改变。
TM3系统是“TPMS系统”的简称，T代表团队，P代表绩效，M代表管理，S代表系统，即团队绩效管理系统。TM3系统是以建立一流的基层管理为己任，以成本控制、降本增效为中心，以基层管理现代化、制度流程化、信息集成化、激发员工提升工作效率和业务水平，将成本控制和绩效管理深入装置和班组，让基层员工明白每日的工作创造了多少效益，从而增强主人翁精神，建立“爱厂如家，视产业如家业”的企业文化，激发基层员工积极参与管理，将基层现场各项工作业务制度化、流程化；
通过整合组织机构、业务流程、管理制度、信息资源、人力资源、技术资源，集成生产参数、技术指标、成本指标、设备工况等信息，实现工作闭环流程化、实时自动可控化、岗位培训自行化、合理化建议和隐患查找日常化、记录台帐电子化等管理模式，推行和引导主动管理、精心操作、系统联动、沟通互信、工作有计划有总结，满足科学有序组织生产的要求，满足搭建沟通桥梁，建立和谐、高效、进取的人际关系和高效生产团队的要求，满足精益生产、精细管理，不断提高综合管理水平，拓展降本增效空间的要求。
TM3系统遵循“定性指标定量化、定量指标精细化”的原则，建立了全员参与、以目标管理为导向、对生产经营全过程实施全方位控制与优化的成本管理体系。通过全员优化目标、分步达成目标，大力推进了班组精细化管理，通过循环递进的“建标、立标、对标、达标、创标”，促进了成本持续改善，提升了成本管理水平和成本竞争优势。系统要求将预算指标逐层分解转换，建立横向到边、纵向到底、公平公正的指标管理体系，按照“干什么、管什么、算什么，评什么”的原则，将成本费用等价值量指标转化为班组可控的实物量指标，并分解至岗位，保证操作岗位指标直观明了，最终形成层层保障的指标体系，并采用平衡计分卡，建立班组全员绩效评价体系，实现对班组的绩效管理工作，促进基层建设、提高生产运行质量、以低成本战略拓展增效空间、实现公司业务可持续发展。
TM3系统作为班组管理的工具和平台，秉承“科学管理、规范操作、日清日结、公平考核”的先进理念，实现中心“制度管人、流程管事”完善制度、流程和标准，量化、细化管理要求，提高制度的可行性，提高流程效率，提升管理标准，实现班组“核算有根据，考核有数据，评分有证据，奖金有依据”，达到全员参与、有序可控、全程共享的管理目的。
TM3系统作为一个共享化平台将班组经济核算与绩效管理结合起来，分为定量指标管理与定性指标管理，具体包括五大指标体系，分别是成本指标、技术指标、质量环保指标、控制指标及管理效率指标，通过五大指标体系的逐层细化和分解，最终实现全员参与、全要素分解、全过程可控的管理体系。通过机构建设、制度整合、细则细化，指标分解、责任落实、考核评价等手段，将班组核算与绩效管理结合起来，实现“多劳多得、少劳少得”的分配原则，形成“工作有计划、行动有方案，过程有控制，事后有反馈，奖罚有标准”的闭环管理体系。
3.1 组织机构建设
按照中心扁平化管理理念、结合系统实际，甲醇生产中心分为五个专业组和五个横大班，由值班长对横大班进行管理，专业组对装置进行管理，由此形成横向、纵向网络式的全方位管理体系，一方面专业组管理有利于专业组人员术业有专攻，着力于专业管理，提高专业技能，另一方面横班管理有利于生产上下游协调合作，掌握本班生产规律和情况，有利于稳定生产工况，减少生产波动，提高生产平稳率。
3.2 管理制度及考核细则编制
根据组织机构建设，编制中心管理制度及考核细则，管理制度主要明确各专业组、各装置的管理职能、权利和义务。考核细则主要针对层级管理，包括专业组内考核细则、专业组对装置考核细则，横班、装置对班组考核细则，班长对组员考核细则，由此形成逐级分层管理，有利于细化分工，加强管理。
3.3 指标的分解与转化
尤其作为基层生产车间，直接决定着产品可控成本的高低。经过分析过去成本管理难进班组岗位，难与员工工作相关联的问题，TM3系统实行成本指标多次转换模型，实现成本核算与生产运营的无缝链接。经过生产运行关系的总结、定量定性综合分析，将中心可控成本指标转化为班组的消耗指标、质量指标，成本价值量转化为运行物质量，再将消耗指标、质量指标转化为岗位可控的操作指标(如产量、温度、压力)，这样将成本转化为技术和工艺的可控制指标，使财务成本指标分解延伸到了班组操作岗位，使员工的工作职责更清晰，工作方向更明确。只要每个员工都能按照岗位职责做好自己本职工作，则系统要求实现的提升基层管理水平、规范员工工作流程的目的也就随之实现。
例如吨甲醇可控成本由原料成本、辅料成本、动力成本组成，首先原料成本水平是由原材料用量及单价决定的，那么可以将影响原料成本指标分解为吨甲醇耗煤、耗氧等技术指标，再将技术指标转化为温度、压力、液位等控制指标，最后分解至具体操作岗位，如气化、净化、合成等岗位等，辅料成本及动力消耗成本依次分解。由此只要员工执行好岗位操作，保证各项控制指标最优化，那么成本指标将会随之最优化。
3.4 核算指标结果展示
系统通过表格、曲线等多项数据分析，建立了班组数据分析，主要包括本班数据纵向对比，班与班数据横向对比，班组数据月度对比、年度累计对比；
单项数据分析，主要包括单位消耗分析、单位成本分析、综合性分析；
此外还设置了装置数据分析。以便班组人员了解本班生产运行情况，也让班组人员明白本班组在装置内部总体水平和排名，通过班组竞赛 ，激发员工主观能动性和团队精神。
3.5 平衡记分卡的建立
平衡记分卡是员工个人绩效考核的基础平台。班组核算与全员绩效管理系统对装置、班组和个人的考核，不仅包括定量指标、定性指标，还包括日常工作(如隐患排查，合理化建议、宣传报道、任务落实等)。若针对这些事件进行单独的月末一次性考核，势必会导致绩效考核员月末工作量大，也会出现漏报或者虚报的现象，而对于员工个人来说，不能及时看到工作成果，也会导致工作惰性。TM3系统引进平衡记分卡足以克服这些弊端，在遵循SMART原则的基础上设置员工个人绩效的KPI即关键业绩指标考核，日常管理考核及特殊事件考核，并合理平衡二者之间的比重，使员工的任何工作表现和业绩都能及时体现在个人平衡记分卡，月末根据平衡记分卡发放奖金，年终根据个人积分卡累计分值评优选先，实现了及时、公开、公正、全面、自主的良性竞争机制。平衡记分卡实现了日清日结与日常考核相结合，体现了考核的日常性；
制度建设方面，平衡计分与中心制度相结合，体现了考核的公正性；
指标体系方面，一人一表与业绩指标相结合，体现了考核的全面性；
结果应用方面，职能考核与自主管理相结合，体现了考核的准确性。
此外还建立班组平衡记分卡、装置平衡记分卡使个人业绩与团体目标相结合，从而实现真考核、硬兑现，使基层管理真正达到“事事有人管，人人都管事”的先进管理水平。
3.6 奖金模型建立
传统的奖金发放采取奖金会形式，每月月末由奖金分配制定委员会集体讨论，某人某种行为该奖励多少，某种事件该扣多少，这样的做法非常繁琐，且随意性较大，可能导致同一件事情在不同的月份得出不同的评判结果，不足以服众。TM3系统基于平衡记分卡，建立全自动的奖金模型，月末只需要将奖金总额输入系统，系统便可根据员工平衡记分卡得分及加扣奖得出某位员工的月度奖金，完全消除人为因素的参与，真正实现奖金发放“自动化、公开化、公平化”。
例如某生产中心奖金总额首先根据装置系数及管理层系数分为两部分，管理人员奖金按照专业组系数及管理人员平衡记分卡分配至个人，装置奖金根据装置平衡记分卡分配至各装置，提取装置总奖金的5%作为班组奖励，其余95%按照个人平衡记分卡分配至个人，5%奖金用来奖励班组平衡记分卡前三名，分别按照5%的50%、30%、20%奖励班组，再由班长二次分配至班组人员。基层员工可通过个人账户查询月度奖金并可详细查询奖金奖惩的来龙去脉，由此激发工作积极性。
4.1 实现了“制度管人、流程管事”
通过整合生产中心各项管理制度，中心形成了集公司级管理制度、中心级管理制度、中心级制度执行流程图、各类应急预案、工艺卡片、岗位操作法、工艺技术规程等一整套管理制度体系。通过管理制度，约束所有人员的日常工作行为，可有效避免出现管理过于松散和过于苛刻的局面。基于系统框架，生产中心需制定日常生产工作管理流程、合理化建议、隐患申报流程、日考核流程、班组经济核算流程、培训管理流程、请销假流程及奖金管理等，以此规范了工作程序，增强了制度的可行性，提高了流程效率，提升了管理标准。
4.2 促进了基层员工成本控制意识和能力的提高
数据实时采集实时分析，为成本控制进装置进班组提供了可能。起初经过指标分解和转化，使员工清晰地意识到自己身上的目标指标，促使员工随时关注指标运行情况，随时查看成本控制情况，随时分析工作中存在的盲区和问题，从根本上改变了传统的操作人员“当一天和尚，撞一天钟”的想法，原来那种平时随意干，月末再核算的粗放型成本管理局面已经得到彻底改变，实现了将成本控制融入日常生产过程，随时监控、随时查询、随时对比分析，随时查找问题的良好氛围，也实现了基层员工“要我管成本”到“我要管成本”心理层面的转变，营造了“人人讲成本，人人算成本，人人降成本”的文化氛围，建立起了“全员、全过程、全要素”的成本管理新格局。
4.3 改进了基层绩效管理的先进模式
新系统下建立的绩效管理体系遵照“定性指标定量化，定量指标精细化”管理原则，将基层管理分为关键业绩指标管理、综合指标管理及特殊事件管理，关键业绩指标通过数据(产量、单耗、平稳率、合格率等)自动采集、核算、对比分析进行评价，完全消除人为因素干扰，真正实现考核公平化。综合指标管理集任务落实、内部沟通、考勤、隐患排查、合理化建议及培训于一体，不同模块由不同管理人员进行管理评价，评价结果直接计入员工个人记分卡。对于员工做出的对装置有重大影响的事件，由专业人员单独评判，并将考核结果记入个人档案，由此实现全方位立体式管理，不留任何死角。责任指标细化量化，保证了绩效考核的科学性和合理性，基层绩效管理的改进，发挥了绩效考核导向和正向激励作用，提高了基层员工的积极性，发掘了员工的主人翁意识，促进了管理与技术的改进 。
4.4 推进了基层管理效率的不断提升
集成化平台实现了全体人员在线沟通的功能，只要有通知、公告、培训、考试、会议、值班、考核等文件，均可第一时间内在系统内查看到，不再通过会议逐层传达、打印纸版在宣传栏张贴；
管理人员可在第一时间内查询各班组核算数据，不再通过班组核算员逐层上报，不仅节约人工、节约印刷费、节约纸张，最重要的是提高了基层管理效率。并且实时数据的分析应用，全过程跟踪操作和管理行为，精细受控，日清日结，限时锁定的提醒模式带来工作方式转变，避免了“管、做”分离现象，最大限度地整合了装置日常工作，促进两层减负。
4.5 限时锁定工作内容，带来工作方式转变
交接班数据记录、工器具检查登记的限时锁定，要求操作人员对装置平稳率、产品质量、技术经济指标等在规定时间内、经过系统自动计算、监控并显示考核结果，督促操作人员主动调整和改进工艺操作，并形成每日工作程序，上班后首先查看交班记录及操作指令，操作比以往任何时候都更加用心，装置运行平稳度较以前大幅提高。管理限时锁定，要求管理人员对基层人员提报的合理化建议、隐患或答疑问题、及时响应、处理。管理人员对系统做出的反馈，如隐患处理是否及时、是否及时考勤、绩效考核依据和考核力度是否得当等，职工通过系统便一目了然，督促管理人员加快有效解决生产与管理问题，改变了管理者和被管理者的工作习惯和标准，主动管理和日清日结日高的高效理念初步体现，提升了专业管理的精细化水平。
4.6 隐患排查和合理化建议工作发生本质改善
隐患排查及合理化建议作为单独的项目出现在系统中，足以体现出其在日常工作中的重要性。中心将隐患排查的数量及等级作为年终安全先进个人评选的依据，激发了员工主动巡检、主动查找问题的积极性。合理化建议也同样作为年终评优选先的主要依据，改变了传统的隐患排查与合理化建议作为一次活动举行的模式，将隐患排查与合理化建议作为日常活动贯穿于日常工作中。隐患排查的多了，装置波动少了，平稳率提高了，企业效益增加了；
合理化建议提的多了，为企业创收的想法多了，员工的建议被采纳了从而抱怨少了，企业文化建设品质高了。
4.7 体现了员工绩效考核的“三公”原则
“三公”原则是指依据公平，数出一处，形成完整的指标体系；
“手段公平”班组自评与管理互评的双向互动；
“结果公平”指标体系的量化得分的三重公平化处理。通过系统进行线上班组经济核算，保证所有核算数据均来自实时数据库，并且经过系统自动计算得出结果，保证全过程不参杂人为因素，做到依据公平，数出一处。系统实现了上级对下级的考核，下级对上级的评价，双向的管理与评价保证了考核手段的公平性，有利于员工畅所欲言，对管理人员剔除意见和建议，加强上下级之间的交流与沟通。对于发生的不可控事件(如晃电、停汽等)造成的装置、班组核算数据误差，设备运行平稳率下降等，由管理人员根据实际情况进行公平化处理，消除不可控因素之后，再进行月度绩效考核评价，保证了考核结果的公平。
4.8 满足了精细管理安稳长满优生产的要求
系统实现了日常工作管理、关键业绩管理、专项业务管理的无缝连接，建立了班组、装置、专业组、横大班管理的立体化网络管理框架，保证每一项工作有计划、有执行、有结果、有评价、有考核，从而形成闭环管理的工作模式，一方面督促管理人员日清日结处理日常工作，避免了遗忘、拖拉和敷衍等现象的发生，另一方面随时发现、随时评价、随时考核的管理模式，也激励操作人员主动参与管理、主动要求参与、主动巡检、遇到技术问题肯定动脑筋、肯钻研，提出切实可行的方案和建议。对提高基层管理水平、提升员工执行力、降本增效具有深远意义，同时也为企业实现精细化管理、长周期稳定运行奠定坚实的基础。
通过TM3系统的应用，实现了班组“核算有根据，考核有数据，评分有证据，奖金有依据”，达到全员参与、上下贯通、有序可控、全程共享的管理目的，进而提升了生产中心班组管理整体水平，为工厂安全平稳运行提供了有力保障。
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