奥代德·柯尼希斯贝格
订阅制拥有绝佳赢利模式的全部特点。客户喜欢的是获取产品和服务的低门槛，公司看中的是它便于实施且易于推广。投资者也对其青睐有加，因为相比传统的一次性交易模式，它们带来了更容易预测的长期收入流。
平台服务商祖睿科技（Zuora）CEO创造了所谓“订阅经济”（subscription economy）一词。其倡导者们认为，与静态产品或单一产品相比，打造以服务为中心的订阅体验可以更好地满足客户需要。软件巨头思爱普公司（SAP）声称，订阅模式缩短了产品上市时间，提高了为客户提供服务的速度，此外也加快了现金回款，方便企业设定和调整定价模式。
不过，眼下有两种始料未及的风险，可能会削弱这种销售上的优势，并且动摇订阅服务给客户带来更好体验的根基。这两类风险是供应链中断和通货膨胀，它们也是过去两年里持续带来经济不确定性的两大原因。二者彼此交织产生的影响，使许多订阅型公司的管理者面临一个新挑战，而这个挑战是他们在2010年代相对稳定时期从未认真想过的：我们还有能力履行对客户的承诺吗？
危机四伏的订阅模式
供应链中断（诸如原材料和成品延迟发货，乃至持续的劳动力短缺）意味着，一家公司在今天对订阅用户的承诺，到了下周或下个月，或许就无法以同等质量提供。这可能造成客户的不满，加剧订阅模式的一个深层风险：客户可以轻松取消订阅。低门槛虽然让订阅唾手可得，但也使得它们很容易被取代。
与此同时，拥有大量长期订阅用户的公司，或以订阅形式提供实物产品的公司，受通货膨胀的威胁尤为严重。
通货膨胀挤压了利润空间，这是因为各种成本都在不断上涨，但在客户续费之前，公司从每个客户那里获得的收入却保持不变。在某些情况下，种种成本上涨，会让成本结构未能匹配订阅模式的问题浮出水面。在用户数量迅猛增长时，管理者也许可以把这事先放一放，但当增长陷入停滞，或停滞削弱了其满足需求的能力时，他们就再也不能对此坐视不理了。
供应链中断和通货膨胀掀起了一场完美风暴，可能会降低用户满意度，导致客户转投别家。订阅收入占比高的公司，有必要评估其在供应链可靠性、成本结构、通货膨胀和用户留存方面的风险状况。每个领域都有自己的一系列风险，这些风险可能会制约或削弱订阅模式，哪怕是对客户仍有很强吸引力的订阅模式。根据风险评估结果，这类公司可能需要考虑采取其他收入模式，来补充甚至替代订阅制。
是否还能对客户履约
订阅代表了供应商需要兑现的承诺。在软件行业，Adobe在将用户转移到Creative Cloud订阅软件套装时，为更多用户提供了更多工具，以及更快速、更顺畅的更新服务，由此成功履行了自己的承诺。
但是，对于许多公司来说，再也难以保证持续稳定地提供商品和服务了。任何需要交付实物商品的订阅服务——无论是尿布、打印机油墨还是汽车（例如出行服务）——都有赖于有效产品供应及其交付方式的稳定可靠。产品不能被卡在港口、仓库、维修点或送货过程中。
网络容量也已成为一种制约因素，而这与商品或服务的类型无关。要了解这种制约因素怎样起作用，不妨来看一个极端例证：想象一下，如果得克萨斯州提供无限制用电的固定费率包月服务，会发生什么事情？整个系統会很快崩溃，因为用电需求会压垮电网的承载能力。公用事业公司可以扩建网络，但此举会导致固定成本显著增加，而且也需要很长的时间，无法解决短期供需失衡的问题。这种网络效应可能会影响流媒体服务、移动通信和软件应用行业——实际上会影响任何以固定价格提供无限量服务的行业。
影响公司履行订阅承诺能力的最大风险，可能来自成本结构的不匹配。这个问题也很难发现，因为通常只有在公司为自己的成功所累时，这一点才会变得明显。让我们看看奈飞（Netflix）这个流媒体服务公司的例子。
当一个增量会员观看一集《黑钱胜地》（Ozark）或《怪奇物语》（Stranger Things）等原创剧时，这位增量用户的边际成本实际上是零。但是，当用户追完了这两部热门剧之后，又会发生什么？他们可能会想看点别的。对于这样的观众来说，一段增量新内容的边际成本就不再是零了。这就是问题的根源。
奈飞得到越多订阅会员，这些会员观看越多内容，奈飞需要去取得授权或自己投资制作的优质内容就越多。同时，现有的高质量内容和高质量内容生产者的数量有限，这使得获取增量高价值内容变得越来越困难，成本也会更高。
这意味着，此类服务的成本曲线是凸曲线：成本随体量扩大而递增，而不是递减。一家公司很难取得收入来资助这类投资，因为固定费率订阅本质上是一种提供数量折扣的机制。会员观看的内容越多，他们为每个单位增量内容的付费就越低。
如果公司不能把成本在收入中分摊出去，这个问题会变得特别棘手。它们无法单独核算增量加减的影响，因而也无法确定费率该怎样变动才是最优。对成本上升的抗拒会抑制对质量的投资。而对降低成本的迫切要求则产生了这种动机：是否拿掉订阅捆绑包中的某些部分，是根据它们的成本高低而非其带来的收入来决定。
如果种种风险把订阅模式的每一项优势都变成了负担，就会出现最糟糕的情况，因为公司不太可能在不牺牲服务质量的同时管控成本。可预测性变成了缺乏弹性。在挥之不去的不确定性面前，复杂性以及对需求和客户满意度的管理难度，取代了简单和易于沟通的优点。而对于用户来说，进入的低门槛成了退出的低门槛。
客户流失的挑战
由于退订容易，避免客户流失成为了最难解决也最重要的市场难题之一。单位时间（无论按周、按月还是按年计算）的低价格，虽然让客户更容易负担得起商品和服务，但在客户有其他选择时，也会让他们感到转买别家没什么风险。从行为的角度来看，在订阅模式下，客户支出如果明显较低，那么能让客户在购买解决方案后保持黏性的那些因素（例如，禀赋效应和沉没成本错觉）往往就非常微弱，甚至根本不存在。
一些订阅模式把这个问题视为客户流失管理策略上的挑战，因而采取了“非主动退订即自动续订”的做法，试图以此锁定用户。这种做法在一定程度上源自以下信念：就算到了退订截止日，客户也不会采取什么动作。然而，用户惯性有时实在太弱，此举无法降低客户流失率，也不能让客户打消退订之意。芝加哥大学的研究人员进行了一项研究，测试了某媒体产品的不同订阅模式，结果发现：“随着被锁定的客户逐渐退订，用户自动续费的惯性所带来的任何短期收入增长，都会被长期影响抵消。”
最后，如果竞争对手也提供订阅服务，用户可能会随手退订现有订阅，以最少的承诺转向新服务商。
其他因素还包括订阅疲劳和订阅饱和。“大退订”（great cancellation）一词开始在英国流行，这个词所指的并非审查和封杀文化（cancel culture）造成的影响，而是更为实际的问题：人们觉得自己的订阅量超出了需要，包括许多存在重复的订阅，同时也对自己的订阅内容变得更有选择性。除了订阅饱和之外，这种转变的另一个驱动因素是通货膨胀。可支配收入的减少和价格持续上涨的风险，迫使消费者更加在意成本。
管理者如何化解风险
公司面临着用户容易流失的风险，除非它们通过更胜一筹的功能、升级或有吸引力的交叉销售建立起退出壁垒。管理者既可以从短期也可以从长期角度探索各种解决方案。
短期来看，一种解决办法是激励用户在固定价格下减少消费。如果你们公司面临较长的交付周期，或交付周期不确定，这个办法会很有效，但它也可能会造成意想不到的后果：如果这种状况持续，此举可能增加机会成本，也会降低客户满意度。从中短期来看，公司可以着手探索辅助性的收入模式。例如，为了创造额外收入，奈飞推出了一项广告支持的订阅计划。
公司的长期选择则是，从战略层面重新审视和思考订阅收入模式选择。正如马尔科·贝尔蒂尼和我在The Ends Game一书中所做的解释，订阅制是降低用户進入门槛的一种绝佳方式。这有助于解释为什么人们会去买健身房会员，而不是自己购置健身设备，以及为什么人们会买奈飞或声田（Spotify）的会员，而不是买下载影片或歌曲。
但进入门槛的平等并不意味着消费的均等。这也是为什么说订阅制还是没有充分反映客户所获得的价值。重度用户在健身房花钱得到的回报更多，但也会比偶尔才来几次的会员消耗更多资源。而进入门槛的平等和消费的均等，也并不意味着结果的等同。减掉体重、改善了健康状况或第一次跑完5，000米的客户，与增肌20斤或所有健身时间都花在普拉提器械上练柔韧性的人相比，是否获得了更多价值？
问题就在于，在任何时点上，价值总是因人而异的、易变的，很难估计。收入模式反映的是一家公司尽可能估算的、对于大量客户而言的价值。关于模式如何设置（所有权、订阅、使用或效能）的决策包含两个维度。第一个维度是你自己的目标。你想要推动客户的哪些行为？在获客、留客、收入和利润之间，你打算实现怎样的平衡？这些目标和潜在模式在多大程度上契合你们的能力、成本结构和内部激励措施？第二个维度考虑的则是给客户带来的价值：你希望帮助客户得到怎样的效率或收益？
订阅制未必是实现目标或满足客户需求的最佳方式。在了解客户如何获取并消费产品和服务方面，实时信息与通信技术为企业带来了前所未有的细致洞察。通过评估并理解自身在获取、消费和效能方面的不一致与浪费问题，企业现在既有办法也有动力去克服自身惯性，确立新的收入模式。对于公司来说，消除价值获取过程中的浪费和低效，是重大的转变机遇，而不只是建立或提升客户忠诚度的手段。
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