□ 耿丽丽GENG Li-li 孙燕楠SUN Yan-nan
Performance management is an important part of the management activities of public hospitals, and a reasonable management system can promote the balance between the overall interests of hospitals and the personal interests of employees. Due to the influence of the internal and external environment of public hospitals, the performance management may face various risks. This study analyzes the performance management system and implementation process of public hospitals in China, discusses the causes, concepts and risk management methods of performance management risks in public hospitals, sorts out the risk points in performance management one by one by using the risk matrix, and puts forward some suggestions for optimizing performance risk management in public hospitals, so as to promote public hospitals to improve their own risk management and control level and promote the high-quality development of hospitals.
绩效管理是公立医院管理活动的重要组成部分，科学的管理体系能促进医院整体利益和职工个人利益之间的平衡，一方面可以提高医务人员积极性，另一方面也会助推公立医院医疗改革的进程。由于公立医院的特殊性质，在绩效管理过程中各个环节会面临多种风险，绩效管理者要具有风险管理和内部控制意识，保障医院持续健康发展。
公立医院是我国医疗服务体系的主体，是解决基本医疗、缓解人民群众看病就医困难的主力军，承担着社会公共任务。合理的绩效管理体系可以提高医务人员的工作积极性，助推医院高质量发展。由于公立医院所处的内外环境复杂、人员结构多样，开展绩效管理的过程中可能会面临绩效管理达不到预期效果或造成损失等风险[1-2]。公立医院在开展绩效管理过程中，需要处理好各种因素、各个环节之间的关系，否则就会导致绩效风险的产生。具体表现在以下几个方面。
1.绩效目标的设定与医院战略规划脱节。公立医院战略目标是医院根据国家医改政策，结合所处环境和内部管理状况，对自身未来发展方向和标准的总要求。促进医院战略目标的实现是绩效管理的终极目标，但是部分医院考核只关注了短期目标，标准制定过高，为了考核盲目设置了脱离实际的考核指标，不仅使考核失去了意义，也会离医院战略目标的实现越来越远。
2.绩效管理流程及监管体系不健全。科学、规范的业务流程是绩效管理实施的重要保障，管理体系的建设需要医院领导层、中层干部和全体职工共同参与。但一些医院缺乏健全的组织体系，不同层级之间、不同部门之间的流转机制不明确，审批权限模糊，一方面容易产生部门间推诿现象，一方面也会给医院带了巨大的经济损失[3]。同时，疏于对绩效管理体系的监管，只关注绩效体系的设立，没有持续监测体系运营状况，在国家医改、内外环境变化时没有及时调整绩效方案，缺乏动态管理意识。
3.缺乏业财融合思维。新医改为各公立医院带来经营模式改变的同时，也带来了新的问题和风险，这需要管理者转变观念，具备业财融合的理念。业财融合，是业务活动和财务核算数据的一体化，是将业务流与核算结果融为一体，通过核算结果促进业务工作水平的提升。绩效数据来源于各项业务活动，但只是事后的核算结果。如果仅关注绩效数据核算结果，脱离了实际业务，没有真正了解各部门、各环节存在的问题和风险，就变成了纸上谈兵、无法深入挖掘数据背后的信息。
4.忽视考核结果的反馈和应用。公立医院实施绩效管理的目的不是为了考核，而是借助考核推动业务水平的提高。绩效结果反馈是将考核评估结果反馈给被考核部门或员工，从而影响并改进其行为，促进医院整体战略目标的实现。如果绩效管理缺少结果的反馈和应用，考核将失去重要的激励、惩罚等功能，考核就会流于形式，无法体现绩效管理的真正意义。
5.信息孤岛现象存在。随着医改的深入，各医院改革后的绩效考核系统更加精细化，手工绩效核算已经不能适应智慧医院的建设。绩效管理指标纷繁复杂，需要收集医院方方面面的数据。而公立医院一般存在多个信息化系统，如HIS 系统、物资系统、财务系统、人力资源系统等，各系统的设计都是为了满足各自的信息化需求，系统间数据无法做到互通、共享，导致信息孤岛现象严重，绩效数据难以整合分析，严重影响了绩效核算的准确性和高效率，阻碍了绩效管理工作的顺利开展。
1.公立医院绩效风险管理方法。在国家医改不断深入、疫情防控常态化的背景下，公立医院所处的内外环境发生了较大改变，绩效管理工作也存在着很多风险[4]。按照风险管理的流程，公立医院绩效风险管理过程主要分为绩效管理的风险识别、风险评估、风险控制和效果评价四个方面。(1)风险识别。是指公立医院在风险事故发生前，根据国家医疗政策、行业背景以及内部组织结构、人员构成等情况，对医院在绩效管理过程中有可能面临的障碍和造成的后果进行分析。(2)风险评估。是指医院管理者对识别出来的绩效风险的可能性和后果严重性进行量化评估，通过绘制风险矩阵直观显示出不同风险的等级水平，以便绩效管理者更好地考量风险及制定应对措施。(3)风险控制。是指在前面风险识别、风险评估的基础上，绩效管理者权衡医院的各项资源和实际条件，根据成本效益原则，对不同级别的风险点进行排序，优先关注和处理发生可能性大并且后果影响严重的风险，最后处理发生可能性小并且影响程度小的风险。(4)效果评价。是指对本周期内风险控制效果进行总结、评价，总结经验、反思不足，以便在下一个风险管理周期中完善方案，形成一个持续改进、不断循环的动态闭环风险管控系统。
2.公立医院绩效管理的风险点。为防范绩效管理风险，将风险的影响程度降到最低，本文通过访谈数位公立医院绩效管理研究人员及具体实施人员，按绩效管理的不同阶段整理出医院面临的若干风险点，如表1 所示。
表1 公立医院绩效管理风险点
表1 所示绩效风险点共13 个，按照各风险点发生的可能性大小及后果严重程度，以专家访谈的形式，对不同风险点赋予不同的分值，结果如表2 所示。其中R=L×S，R 表示风险值，是风险发生可能性与后果的结合，R 值的大小直接反映了风险的大小程度。L 表示绩效风险发生的可能性，S 表示风险带来的影响。分数范围为1 ～5 分，表示程度由小到大。
表2 公立医院绩效管理风险点与风险发生可能性及后果
3.公立医院绩效管理风险矩阵。风险矩阵图是风险评估领域常用的可视化工具，它能够把风险发生概率和影响程度综合起来进行评估，是一种简单、易用的结构性风险管理方法。根据表2 所示各风险点的风险值，可制作出公立医院绩效管理风险矩阵如表3 所示。风险矩阵图可清晰地展现公立医院绩效管理各种风险点的等级。由表可见，在13 个风险点中，重大风险点3 个，分别是绩效目标与医院发展战略脱钩(R03)、考核指标不完善(R04)、考核结果未能作为薪酬分配、职称晋升的参考(R12)，这类风险需要引起医院管理层高度重视，及时采取措施避免发生；
较大风险点2 个，分别是考核标准不科学(R05)、未签订目标责任书(R07)，针对这类风险医院绩效管理者应及时止损降低可能造成的损害；
一般风险点7 个，分别是组织架构设计风险(R01)、组织架构调整风险(R02)、考核流程不完善(R08)、实施考核人员能力不足(R09)、考核结果分析不准确(R10)、未与被考核者沟通结果(R11)、没有专门的信息化平台(R13)，对这类风险绩效管理者可以采取防御措施，减少风险的发生可能性；
低风险点1 个，为考核周期不合理(R06)，对这类风险可采取消化策略，使其尽可能不发生或尽可能减少损害程度。
表3 公立医院绩效管理风险矩阵
1.绩效目标要与医院战略一致。公立医院的战略目标是绩效管理目标的总方向，管理者应将医院总战略规划逐层分解至各个科室、各个职工，将个人、科室和医院的目标方向统一起来，通过绩效管理促进各级目标的实现，最终实现医院的总战略。只有这样，才能有效增强医院员工的工作责任意识，激发努力改进业绩的积极性，同时增强员工对医院政策制定的认可度，更好地融入绩效管理工作中。
2.做好绩效管理的全流程设计和监管。公立医院要建立常态化的组织机构，院长总负责制，绩效管理办公室具体负责组织、协调绩效管理工作的开展，各归口考核部门密切配合、沟通顺畅，共同参与到绩效管理的过程中；
及时向被考核对象反馈考核结果，对表现好的给予表扬肯定，对不到位的及时纠正，必要时给予指导和支持。同时，持续做好绩效数据的监测，根据医改政策、医院内外环境动态调整绩效分配方案，做好风险评估和内部监督评价工作，营造良好的内部控制环境。
3.将业财融合理念融入绩效管理。绩效结果来源于业务活动，通过绩效数据与业务活动结合，共同制定绩效目标、实施过程以及不断改进绩效。业财融合有利于绩效管理者对业务科室和业务流程有更加精确的了解，有利于从业务数据向业务活动扩展，从而能够在医院绩效管理各环节中，将风险管控关口前移，有效规避和处理各类风险因素，建立起完善的绩效管理内部控制制度。通过了解业务流程的关键控制点和可能风险点，实施有效的防御措施，降低绩效管理运营风险。
4.绩效考核结果及时反馈、合理应用。绩效管理目的不仅是考核，更是为了找出短板，促进工作流程的改进，所以绩效结果的反馈与有效应用至关重要。绩效反馈指公立医院绩效管理者将评估结果反馈给被评估对象，影响并改进被考核部门或员工的行为。通过反馈，被考核者了解自己在考核周期内的绩效是否达标，改进行为不断提升自己；
管理者能够了解被考核对象的状况，有的放矢给予指导和支持。另一方面，要加强对绩效结果的有效利用，将绩效考核结果作为薪酬分配、岗位调整、培训方向的参考。只有考核结果得到有效利用，才能提高被考核对象的重视程度，提高努力工作和改进提升的积极性，绩效管理才能够真正发挥作用。
5.建设绩效管理统一平台。随着医院精细化管理的日渐推进，人工核算已经无法满足大数据时代医院发展的需求，先进的信息系统是医院绩效管理的有力保障。通过搭建医院运营管理一体化平台(HRP)，一方面可以将人、财、物和绩效数据等各类资源进行整合、联通，打破信息系统壁垒。另一方面，信息化平台使绩效管理工作更加准确、高效，管理层通过准确分析绩效考核结果，及时发现医院运营中存在的短板和漏洞，通过反馈结果、不断沟通，为科室发展提供建设性意见和支持；
被考核者通过信息化核算结果，找出自身存在的问题和不足，进一步改进工作流程，从而更好地完成绩效目标。通过搭建一体化绩效信息平台，进一步推进医院精细化运营管理和智慧医院的建设。
通过基于风险的公立医院绩效管理优化研究，有利于医院确立风险意识，有效预防绩效管理过程中遇到的风险和挑战，提高了医院各部门的管理水平。同时，根据风险的优先次序合理采取防控措施，使医院管理成本实现效益最大化，促进现代医院管理制度的建立，助推公立医院高质量发展。
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